“平台型组织模式开创者”穆胜博士发表了主题演讲，他表示，数字化时代，公司开始走向平台型组织，呼唤“企业家式人才”。但人才涌现只是一个结果，背后应该有一个平台的支撑，企业一定转型为平台型组织。平台型组织有两宝：一是人才赋能机制，让员工有能力干，基于组织的知识萃取获得源源不绝的能量；二是人才激励机制，让员工有意愿干，让他们以跟投对赌的形式成为自己的CEO。能不能穿透人才的不足看到组织转型的方向，就体现出老板“组织智商”的高低。
事实上，数字化时代和互联网时代没有本质的区别，数字化这个词只是引领我们走入了互联网世界的更深处。人才战略和人力资源战略也没有本质的不同，关注人才只是引领我们走向了人力资源专业的更深处。
数字化时代对人才素质提出了全新的要求：要求员工能快速理解客户的真实需求，快速形成创意，快速组织资源实现产品创新，快速推动产品在市场上变现
举一个某企业前台项目经理或者叫经营单元负责人的例子。通过一定的调查发现，对这个岗位族来说，这六项素质最重要：穿越前瞻客户的真实需求能力、结构任务的能力、沟通获取资源的能力、多线程盯任务的能力、同步方法论的带教能力、处理问题的能力。
其中，穿越前瞻客户的真实需求跟传统素质辞典中“客户第一”就不是一个概念，其描述是：对于B端客户，穿越其本身对于需求的描述，思考其面对的C端用户的需求；对于C端用户，穿越其本身对于需求的描述，思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。
这类素质模型的要求正是对企业家素质的要求。现在的老板们都在呼唤具有企业家才能的“创客”，但他们往往求之不得。
我认为本质在于组织模式的不同：金字塔组织中，每个员工都只是管理系统里的一个执行者，如同细胞，无法自我进化；只有在平台型组织中，员工才有机会去思考经营、成为自己所在领域的大脑，快速迭代。
这里出现了第一个组织智商的鉴定点能不可以透过人才缺乏的表象，看到背后的组织模式问题。
我们做了一组对比试验，选择的是我们所服务的两家制造企业，在五年的周期内观察其人才成长情况。其中，B企业在第三年走向了平台化，而A企业一直是传统的金字塔组织。
以薪酬相对指数（个人薪酬相对于企业平均薪酬的比值）来衡量成长，我们得知，在第三年B企业转型平台型组织后，各类（前中后台）人才的成长速度提升很明显，平均达到了A企业的3倍。这个结果已经很明显地说明了问题。
何为人才赋能？赋能的意义在于“让员工有能力干”。有些企业在人才教育培训上是“氛围组”，强调让员工自己参悟。另外一些企业在人才教育培训上的确是大力投入，但是效果却越来越不好。关键原因是传统的人才教育培训模式理念过时、模式陈旧。
过去，企业面对相对确定的市场环境，组织内是标准化的分工，对应标准化的知识体系，只有必要进行标准化的培训即可。因此，传统的人才教育培训公式是：人才产出=人才底版+课程教学体系。人才的出成取决于人才底版的质量和课程教学体系的标准化程度。
但在数字化时代，企业面对超级不确定性的市场环境，组织内也需要大量跨边界作战，自然需要非标准化的知识体系。人才教育培训公式变为：人才产出=(人才底版+知识体系)✖商战淬炼。这个公式最大限度上忽略了人才底版的质量，更强调人才产出是知识体系和商战淬炼的结果。而这两个条件，都只有在平台型组织里才能成立。
首先看知识体系这个变量。金字塔组织下企业深入骨髓的“痛点”是：在某业务板块犯错误，在别的业务板块依然重复；在某业务板块发生的最佳实践，也无法快速复制到别的业务板块。说白了，企业成为了一个“没有记忆的组织”。而在平台型组织里，市场的压力会迅速由前台传导到中后台，倒逼他们进行知识萃取与分发。中后台若不做，则分不到钱。为了更好的提高效率，他们还必须不断总结“套路”，即把若干个实战场景进行知识萃取及沉淀，形成核心文档。同时，中后台还必须要形成快速迭代机制，保证这些“套路”能够匹配复杂的市场环境。
再看商战淬炼这个变量。金字塔型组织中没有商战淬炼，每个部门各管一段，部门长的目标、权限、激励都相对有限，根本不可能感受商战的洗礼，缺乏生意思维，缺少整体视野。在平台型组织里则不一样，他们的思维方法将完全不同于过去。
所以，这里出现了组织智商的第二个鉴定点在人才赋能上是不是只关注人才底版，会不会回避知识体系和商战淬炼？想不想绕开平台型组织抄近道？
现在很多老板都是“暴发户心态”，喜欢寻找英雄，相信重赏之下必有勇夫。但实际上，脱离组织支持的英雄式的成功，是员工个人的成功，是公司的失败。因为公司用自己的资源，帮助员工证明了他们离开公司也可能成功。
要理解为什么传统的激励机制是无效的，首先要理解传统激励机制的三个逻辑支点：
一是有序分工。在你的级别和岗位上，要做什么工作、做到什么标准，都是定好了的，所以每个人都是各管一段。
二是匹配水位。你在什么岗位、什么级别，结合公司的支付策略，参考市场的行情，确定一个应发工资的水位。
三是预算付薪。在经营周期开始前，企业就会锁定人力成本预算，默认这笔钱肯定会发给员工。
绩效考核是撬动这种激励机制的关键，正因为如此，这个模块的工作被誉为“人力资源管理的圣杯”。但绩效考核缺乏空间，即使是真刀真枪考核的企业，绩效工资最大浮动的上下限也就是80-120%之间，没有很好的方法激励员工为企业赴汤蹈火。
根据穆胜事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》，428家样本企业的激励线%（绩效得分变动部分占总分比例）。直观来说，绩效得分只有5%以下的浮动范畴，40%的浮动薪只有5%的浮动空间，最后反映在薪酬上就是整体只有2%的浮动结果。显然，这是一种超级弱激励。
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》
这一问题是无法通过在传统激励上的小修小补来解决的，要达到理想的激励状态，必须要对组织做大手术。所以，这里出现了组织智商的第三个鉴定点在人才激励上是否有过不切实际的高预期？但在投入上是不是只想做小修小补？想不想绕开平台型组织抄近道？
要达到市场化的激励效果，需要有两个方面的变革，实际上都是在打造平台型组织：
一是组织结构的变革，由OD模块来承接。依据市场需求，由合适的员工迅速组合成为最适配的经营单元。新的组织模式一定是柔性的，部门、团队、岗位的边界一定是模糊的，组织机构图是很难被画出的。
二是激励机制的变革，由CB模块来承接。平台型组织里，激励机制的改变是天翻地覆的：其一，是“用户付薪”，即员工的收益来自为用户创造的价值，而不是公司预算，中间没有损耗。其二，是“并联劣后”，就是不允许各管一段，而是像大家一起做生意一样。
前不久，我们发布了一份基于642个企业样本的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》。基于样本数据，我们得知人数和利润规模对于转型需求的影响更大。
但有意思的是，随着人数或利润的增加，转型需求只是呈现出波动状态，阶段性上升，很快又会掉下去。我们的结论是这类企业的老板把组织转型当做发展中的“解药”之一，希望借此突破管理和经营的瓶颈，并非真需求。
那什么会对组织转型需求产生决定性影响？我们得知了两个变量战略认知和人效水平。一方面，当有企业了明确的战略意图，组织如何建设自然是一目了然。另一方面，企业经历过正规的组织管理，尝试过流程再造、KPI等正规管理工具，已经通过传统方式将效率（表现为人效）提升到极致了，自然会发现组织转型才是正途。
所以，组织转型的决策是老板下的，要判断企业是否有真正的组织转型需求，只有一个标准老板是否有战略和管理方面的高水平认知，后者即组织智商。
在组织和人才的问题上，老板通常都很自信。但在中国，真正有“组织智商”的老板其实是少数。所以，我给HR朋友两个建议：
一是你们务必要对自己的专业充满信心，你们任重而道远，有一大帮老板等着你们去拯救；
二是HR们选择职业平台，实际上就是在做智力创投，HR的职业生涯中一共可以投出3个左右的标的，要珍惜有“组织智商”的老板，他们是天使，与他们共创辉煌。
